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| Sobre cualquier organización estructurada
en jerarquías circula una teoría desde los años
sesenta: la de que todos nos esforzamos en ascender hasta
alcanzar nuestro "nivel de incompetencia". La
ocurrente expresión la patentó el psicólogo canadiense
Laurence J. Peter (1920-1990), convencido de la
siguiente catástrofe: "Con el tiempo todo puesto en
una organización tiende a ser ocupado por un empleado
que es incompetente para desempeñar sus
obligaciones". Pongamos por caso el ejemplo de un
buen maestro ascendido a jefe de departamento y,
después, a subdirector del Colegio, demostrando
competencia en todos estos puestos, motivo por el que no
consigue evitar que le nombren director. Al ejercer su
nuevo cargo empieza a tener problemas con el Consejo
escolar, con quien no había tratado directamente, y con
el inspector, ante el que va cayendo en desgracia,
perjudicando al Colegio con su gestión. Se dice entonces
que ya ha alcanzado su "nivel de
incompetencia". Hasta aquí el principio de Peter mantiene su coherencia, pero a mi juicio se cae cuando se aplica a la política, donde un concejal, si es competente, acabará hundido por sus propios correligionarios de partido, mientras que si hace el burro llegará probablemente a alcalde en las siguientes elecciones. Desde la alcaldía podrá utilizar su mayoría para elevar el déficit municipal, mantener las calles sucias y consentir contratas sospechosas, pasando así a consejero o presidente autonómico, donde le bastará trabajar con su ya probada incompetencia para llegar a ministro. Pocos meses después, es muy probable que al presidente del gobierno que le ha nombrado le entre, cada vez que repase su lista de ministros, la misma preocupación que a Wellington cuando examinó la de los oficiales que le asignaron para acompañarle en cierta campaña militar: "Sólo espero —dijo— que el enemigo tiemble como yo cuando lea esta lista". |
La eterna incompetencia 
24 octubre 2001